2B2C混合双打,你所不知道的华为“品牌锻造术”_励志故事
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2B2C混合双打,你所不知道的华为“品牌锻造术”

  德国品牌研究者沃兰特•兰道说:工厂制造产品,而头脑创建品牌”。2017年《第一财经周刊》通过采访华为消费者业务CMO张晓云以《在做品牌这件事上,华为选择了最难走的一条路》为题,讲述了华为“从白牌到自有品牌,从一个低端的中国品牌到全球高端品牌的路径”。

  笔者以品牌从业者视角抽取其中的关键点重新改写,形成初匠品牌故事系列第1篇,全文5600余字,阅读需要30分钟

  破局2014年华为品牌首次进入全球品牌咨询公司Interbrand发布的“全球最具价值品牌百强”名单,排名第94位;2016年第72位;2017年第70位,2018年第48位,估值249.22亿美元。

  张晓云认为,华为在品牌建设上获得的最大进展是想清楚了“破局的方向”。

  破局一:将“市场营销”和“品牌”二者区隔开,从而有意识地发展两种不同的能力。

  张晓云曾表示,这个圈子里大部分企业,用了很多时间其实都是在做marketing(市场营销),很少有谁真正做到branding(品牌)的层面。

  品牌与销量虽然是正向关联,但并不能做到1:1等同计算。

  营销行为是解决“what”(产品是什么样)的问题,而branding则是要回答“why”(为什么是这样)的命题,但很多企业其实并不能甄别和区分两者的对象、场景以及语境。

  华为决定做2C业务的时候,就非常明确地要做自己的“品牌”。

  然而在海外市场,华为背着“中国制造”的标签走出去,首先承袭的是“低质量”“便宜货”的产品品牌印象,在加上科技企业“Copyto China”的坏影响,华为手机品牌塑造的出发点,避开了产品品牌策略,而着重在讲清楚“我是谁”——因为欧洲的消费者更加理性,一味叫卖手机产品本身,强调其配置如何强大的营销方式并不奏效。

  华为认为在西方市场改为“由品牌拉动销量”,反而是更好的办法。从某种意义,其实在用2B的做法打2C端,所以非常具有借鉴意义。

  选择这条路,意味着花更多时间和更多功夫,但是却真正实现了影响和感化消费者。所以,对华为而言,整合全球的上市营销活动,更多是基于对自身产品及品牌价值的判断和宣贯。

  破局二:“把自己最真实的一面抛出去”,用心与消费者交互,做好每个细节。

  华为有意识地不断向市场灌输和分享华为的创新成果,可以是技术研发,也可以是管理思路,甚至是生产流程上的革新突破。

  不同于硅谷的“创新大师模式”和日韩的“企业集团模式”华为创造了“蜂巢模式”。2016年4月的分析师大会上,华为对外介绍了“蜂巢模式”—这种聚合优势资源的方式,通过内部管理去中心化,转而采用分步式结构,强调集体智慧,同时通过与外部合作塑造生态。

  当月,华为在伦敦发布了2016年的P系列旗舰手机—与徕卡合作的第一款双摄像头手机P9;11月又发布了同保时捷合作设计的限量版Mate 9。

  在这两次产品发布中,华为在品牌层面的宣传重点,都是“蜂巢模式”的叠加创新,而不是炫耀技术的细节。

  在东北欧市场智能手机,多以专柜、专区等形式存在于商场内。三星比华为早进入欧洲四五年,投入了大量人力物力做零售和品牌建设,整体视觉非常一致显得高端大气。华为在投入不及三星的时期,选择了提供超出期待的服务。如商家一般是5×8、5×10小时服务,华为率先打出7×24小时服务,对用户的VIP服务,也从三星等公司普遍采用的18个月或2年,延长至3年。

  华为在东北欧市场的占有率从2014年年底的2.6%,增长到2016年12月底的20%以上。P9上市时从业界获得的反馈是“相当敬业”,一改中国品牌的低端印象。

  背后的故事是,在细节上为了保持品牌传播效果,每一块户外广告牌是否正常亮,电视广告播放的时间和秒数都被严密的监控和反馈。

  品牌可能是企业木桶最短的那一块——用户体验好,不见得被记住或宣传,坏是一定会的。品牌宣传本身就是镁光灯下的工作,无法隐藏自己的缺陷,只能尽量弥补自己的不完美。

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